Para Segura esta filosofía "es la clave de la competitividad japonesa y de muchas empresas que ya lo han adoptado". "Despilfarro es todo aquello que representa exceso de movimientos, exceso de stocks, exceso de transportes", agregó.
Ponencias
Alberto Bastos, country manager Iberia de Kaizen Institute, afirmó por su parte que "para hacer Kaizen deben de participar todas las personas, en todas las áreas y todos los días. El error es cuando empezamos a hacer Kaizen hablando de procesos sin cambiar previamente los hábitos de las personas". Eric Collon, industrial performance manager de Schneider Electric Europe agregó que "el rol de la Dirección es fundamental si queremos trabajar con Kaizen. Si todos no comparten esta línea de trabajo, habrá desde inicio una discrepancia de ideas que perjudicará el mensaje de cambio que se quiere trasladar a la organización. Por eso es bueno discutir previamente". En cuanto a Silvia Blázquez, directora de Mejora Continua de Aernnova, afirmó que "para llevar a cabo una transformación de la cultura del trabajo, la empresa tiene que detectar esa necesidad de cambio y apoyarlo. Este sistema no se puede imponer. Se trata de un cambio de mentalidad que ha de ser trasladado a todas las personas de nuestra empresa". Javier del Campo, jefe de Calidad de Clientes Fábrica Treto de Robert Bosch, aportó que "tendríamos que perder el miedo a decidir sobre algo que está bajo nuestra responsabilidad. El equipo de trabajo ha de ser soberano, ellos conocen mejor que nadie el proceso y de ellos tienen que salir las ideas para así garantizar su sostenibilidad".
Por su parte, Borja Arenaza, director de Operaciones Sisteplant Engineering, hizo un llamado a "transmitir una colaboración sincera". "Llama la atención que un planteamiento tan lógico de mejorar continuamente tenga tantas resistencias", reflexionó. Finalmente, José Ignacio Llorente, consultor de Renault Consulting, explicó los pasos a seguir: 1) Aprovechar o crear una crisis, 2) Formar a la Dirección en Kaizen, 3) Elegir un agente del cambio competente y 4) Definir los flujos de valor. "Nuestro objetivo será eliminar los siete despilfarros característicos de la cultura Kaizen y otros dos mucho más sutiles: el no aprovechamiento de las ideas de las personas y la dificultad que tienen los managers para cambiar", matizó.
Participaron también en el encuentro de Bilbao Santiago López, jefe de Producción de Montaje y responsable de Mejora Continua de la Fábrica Santander de Bsh Electrodomésticos; José Miguel Expósito, director general de Trainer Asesores, y José Antonio Aguilar, socio director general de Crealor Consulting-Grupo Actio. Éste último aportó la siguiente reflexión: "La mejora continua ha de tener impacto en la cuenta de resultados. Ha de ser interpretada como una inversión, no como un gasto. Se han de hacer tangibles los resultados a corto plazo, pero a la vez hemos de tener visión a largo plazo, para saber dónde queremos ir. La mejor incentivación es la motivación, y eso se consigue a través de la participación".
Información sobre el Foro Kaizen celebrado en Barcelona será publicada en esta web mañana martes.
