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Miebach: ‘Los métodos y los procedimientos Lean son aplicables a la mejora continua de la logística’

martes 15 de enero de 2013, 01:00h
Presidente del Grupo Miebach Consulting, Joachim Miebach.
Presidente del Grupo Miebach Consulting, Joachim Miebach.

“¿Qué puede aprender la logística de la producción?” se pregunta el fundador y presidente del Grupo Miebach Consulting, Joachim Miebach, en su última conferencia donde asegura, entre otras cosas, que “los métodos y los procedimientos Lean son aplicables a la mejora continua de la logística”. La producción Lean optimiza notablemente los procesos logísticos, señala.

“La esencia es la Logística Lean Avanzada, que es la combinación de una selección de elementos de producción Lean con algoritmos computarizados”, señala Miebach. Entre sus conclusiones destaca, entre otras, que “los métodos y los procedimientos Lean son aplicables a la mejora de los puestos de trabajo, la introducción de técnicas de cero defectos o el diseño de subsistemas automáticos”

“La tasa de error en los almacenes (1 a 5 por mil) está muy lejos de la tasa que se puede llegar a alcanzar en producción (1 a 5 por millón), debido a las características de los procesos de picking y de embalaje”, explica Miebach. “Sin embargo, la mayoría de los métodos de mejora de calidad de la metodología Lean puede aplicarse (círculo de calidad Six Sigma, mejora continua, ir y ver, etc.), siendo lo más importante el enfoque: evitar los errores y detectarlos y corregirlos dónde se producen es mucho más eficaz que utilizar los procedimientos de verificación posteriores”.

En cuanto a la reposición y disposición, Miebach explica que hay una diferencia fundamental entre la reposición (disposición, gestión de inventario) en la producción y a lo largo de la cadena de suministros. “La producción tiene que apoyarse en una disponibilidad total de las piezas a lo largo de la cadena de montaje. En la distribución de piezas de recambio, por ejemplo, o en la reposición de bienes de consumo de un almacén central hacia las tiendas al por menor, una disponibilidad del 100% de los artículos no puede garantizarse ni es deseable”.

Así, agrega que “una disponibilidad alta se paga con unos costes de inventario también altos, y la gestión del inventario tiene que saber encontrar un equilibrio entre el nivel de inventario y el nivel de servicio”. Esto no puede obtenerse sólo a través de métodos Kanban o de flujos continuos (“one piece flow”), explica, asegurando que “cada orden de reposición de alguna manera influye en el equilibrio entre el desabastecimiento y la acumulación de excedentes”.

Qué hay detrás de la producción Lean

En los últimos años la palabra Lean ha experimentado un renacimiento considerable: producción Lean, procesos Lean, o inventarios Lean, por ejemplo, son conceptos que han adquirido relevancia en muchas discusiones como expresiones sinónimas de Gestión Total de la Calidad, Sistema de Producción Toyota, Kaizen o Cadena de Valor, explica Miechbach en su conferencia. “Considero que detrás de esta tendencia se encuentra el deseo de volver a las estructuras y a los procesos simples del pasado, para encontrar una respuesta a la complejidad creciente de la producción y la gestión de la cadena de suministros, donde los márgenes son cada vez más pequeños y la competencia cada vez más fuerte, y donde los algoritmos altamente sofisticados se han apoderado del control de los procesos”, señala.

“Si nos remontamos a los orígenes de la filosofía Lean, su esencia puede reducirse a tres premisas: Son los trabajadores y empleados, con su inteligencia, quienes gobiernan las operaciones (y no unos complejos algoritmos), la lógica debe ser fácil de entender, simple y transparente, y se debe salir a la planta de producción y observar: los ordenadores no pueden detectar los potenciales de mejora”. No existe una definición unánimemente aceptada de lo que es producción Lean, pero la siguiente definición puede funcionar como descripción de trabajo: "La producción Lean es la combinación de el Sistema de Producción de Toyota, desarrollado por la empresa Toyota entre 1950 y 1980, el Modelo "Six Sigma" de Motorola (una metodología para lograr una calidad sobresaliente: sólo 3 defectos por 1 millón de oportunidades) y hallazgos adicionales del MIT, como el abastecimiento modular y la ingeniería simultánea", concluye.