La diversidad en el entorno laboral no puede tratarse como un simple objetivo a alcanzar o una meta para exhibir en un informe anual. "El cambio no ocurre de la noche a la mañana", se advirtió en un panel reciente sobre inclusión en el sector del transporte. Lograr una representación equitativa —como el 50 % de mujeres en cargos de liderazgo— exige planificación, tutoría y desarrollo desde las etapas iniciales de la carrera profesional. La conversación, marcada por un tono honesto y realista, giró en torno a una verdad incómoda pero necesaria: muchas empresas anuncian objetivos sin tener la estructura para sostenerlos. Sin esa base, los compromisos públicos corren el riesgo de quedarse en papel mojado.
'No todos los empleados encajarán en todos los puestos'
De los gestos simbólicos a los cambios estructurales
Kevin Jennings, especialista en seguridad en el transporte en GFL, compartió la experiencia de su compañía, que ha lanzado el programa Women in Waste para apoyar a mujeres en puestos históricamente dominados por hombres. Aunque reconoció que conducir un camión no siempre es una profesión acogedora, destacó que la empresa está haciendo esfuerzos reales por cerrar esas brechas. "No es un ambiente perfecto", admitió Jennings, al subrayar la dificultad de equilibrar un entorno laboral inclusivo con la presión diaria de un negocio centrado en los ingresos. Aun así, sostuvo que mejorar cada día debe ser parte del trabajo.
Por su parte, Colleen Leonard, gerente de operaciones de recursos humanos de Polaris Transportation Group, remarcó que la representación en el liderazgo no solo es una cuestión de equidad, sino también de retención. “Cuando los empleados no ven líderes que compartan sus experiencias, pueden sentir que su trabajo no vale”, explicó, señalando que esto a menudo se traduce en una rotación silenciosa que pasa desapercibida hasta que es demasiado tarde.
Pequeños cambios, grandes efectos
A veces, las barreras más difíciles de derribar son invisibles, como los horarios que no se ajustan a las responsabilidades familiares o los procedimientos innecesariamente complejos para quienes están en transición de género. Stephanie Carruth, fundadora de Minds for Matter, puso el foco en estos puntos al defender que los ajustes modestos pueden tener un impacto desproporcionado en la experiencia del empleado.
Para Carruth, cualquier persona puede ser agente de cambio, sin necesidad de estar en un puesto directivo. Preguntar, observar, acompañar y defender son actos cotidianos que abren puertas y muestran compromiso. Incluso el acompañamiento de líderes a situaciones reales del día a día, como salir con conductores de camión o observar tareas en almacenes, puede generar comprensión profunda y detectar talentos que estaban ocultos.
En esa línea, Cooper, representante de Loblaw, habló del valor de la alianza dentro de las organizaciones: no se trata solo de hablar, sino de establecer expectativas claras sobre el comportamiento aceptable. Loblaw ha implementado formación obligatoria para crear alianzas dentro del equipo, y aunque enfrentaron resistencia, la empresa mantuvo una postura firme: se puede exigir respeto, aunque no se puedan cambiar las opiniones personales.
Finalmente, escuchar fue otro de los pilares destacados por Jennings. No todos los empleados encajarán en todos los puestos, dijo, pero negarse a escuchar sus preocupaciones erosiona la confianza y desincentiva la participación.
El mensaje fue claro: la inclusión no es una campaña, es una cultura. Y para que esa cultura se fortalezca, se necesitan menos anuncios grandilocuentes y más acciones constantes, pequeñas y conscientes en todos los niveles de la organización.
