Josep Segura, miembro del Patronato de la Fundación ICIL y director general de Consejo Logísticoconsidera que la esencia del Kaizen es sencilla y directa: significa mejora, mejora progresiva que involucra a todos, incluyendo tanto a directores como a trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar) merece ser mejorada de manera constante. Hablamos de una filosofía sencilla, lógica, humana, que recorre visualmente la escena donde se producen los eventos y discrimina lo prescindible, el despilfarro, del resto que sí aporta valor. Despilfarro es todo aquello que representa exceso de movimientos, exceso de stocks, exceso de transportes.
Según Segura, los equipos de mejora deben decidir en su área de actuación, y la Dirección debe facilitar el entorno de la mejora y aceptar esas decisiones. Las experiencias debatidas en el foro aconsejan un proceso de implantación con unas etapas claramente definidas: Conocimiento de la situación actual, medir los resultados actuales; compromiso decidido de la dirección, es su proyecto; e iniciarlo con un pequeño grupo, impulsado por la Dirección General,
Las mejoras deben cumplir que: "Lo que no aporta valor, no es kaizen". Las mejoras deben ser claras, medibles, directas y estar claramente enfocadas a producto o cliente, es decir, directa o indirectamente vinculadas a una mejora para el cliente. Hemos de provocar la "tormenta de acciones" además de la tormenta de ideas.
Cambios a acometer
Para pasar a la implantación, hemos de pensar que Kaizen "es la forma natural de trabajar". El proceso cumple el segundo Principio de la Termodinámica: "Todo sistema tiende al desorden". Para ordenar el proceso necesitamos cambiar de mentalidad:
1.- Buscar un consenso de la situación actual, autoevaluación para respondernos: ¿Dónde estamos?
2.- Base documental para detectar las mejoras.
3.- ¿Qué hacer para mejorar la situación actual?
4.- Acciones a tomar. Regla de Pareto 80/20.
5.- De todo lo que se ha detectado, ¿qué aplicamos mañana? ¿Qué aplicamos dentro de tres meses?: Priorizacion.
6.- El colectivo, no sólo el equipo de mejora, ha de ver los resultados de dicha mejora.
7.- Crear una cultura de mejora y aplicar las 5S. Estas son básicamente orden, limpieza y disciplina. La disciplina es el músculo del proceso y se entrena con auditorías para mantener los estándares.
8.- Eliminar basura, despilfarros. Para ello hay que hacerla visible, visitar las operaciones, involucrar a la Dirección en las visitas a la planta.
9.- Visibilidad: Es muy útil desarrollar el VSM (Value stream mapping, mapa de la creación del valor en el flujo del proceso).
10.- Sojinka: polivalencia del operador. Pero no en el sentido de saber de todo; sino saber lo que está haciendo, conocer su responsabilidad.
La Dirección precisa impulsar, decidir un plan para que los trabajadores vean que los que deciden tienen un rumbo. Ha de ser sencillo. Hay que definir los elementos del plan entre la dirección y los operarios, mediante la comunicación y control del proceso (estándares). En un proceso de soluciones de problemas hay que orientarlo hacia las personas y la producción hacia la creación de valor, con mejoras sencillas a corto plazo y visibles.
